房地產行業發展趨勢
隨著近年來房地產行業的高速發展，房地產開發企業進行著大規模的跨地域擴張，房地產企業的優勝劣汰進程加快，企業之間的分化重組加劇，行業集中度快速提升，公司的管理幅度迅速加大，企業業務間關聯的復雜性急速增加，房地產企業出現了集團化管理的發展趨勢，企業管理者的關注焦點也正在發生著變化，未來房地產企業的競爭和行業稀缺資源（特別是土地資源）的獲得將更多地遵循“資本為王、實力取勝”的游戲規則；尤其2008的市場環境急劇變化，如何通過企業進行全面管控、協同運營，來降低和控制項目成本，管控企業運營風險，提升競爭力，將成為房地產企業運營管理中的重點和難點。
從近年房地產企業的盛衰起伏中，我們可以看到行業發展的幾個重要的趨勢性特征：
在此背景下，房地產企業的管控手段也在發生深刻的變化：
什么是房地產企業的核心競爭力？王石說是人才，潘石屹認為是創新，任志強提出是資本，也有人說是管理、是資源整合能力，是土地、是資金，是關系。我們認為無論是從行業利潤空間變化引發的需求，還是從行業快速發展的需求，規范化的集團管控與成本控制管理始終是大型地產集團必然的選擇和核心競爭力，是需要急切解決的核心問題。
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化。2005年“國八條”、2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控（政策環境嚴厲、融資環境不佳、開發環境要求越來越高、項目成本不斷上升），房地產外部環境形勢嚴峻；特別是2007年以來，隨著國家宏觀調控政策的不斷加強，市場競爭的進一步加劇，房地產公司將面臨更加嚴峻的挑戰；隨著2008年全球金融市場的波動、行業市場的變化加劇，房地產行業“冬天”的來臨，面對更為殘酷和嚴竣的發展環境，如何“越冬”、如何繼續保持快速發展將成為房地產企業迫切需要思考和解決的問題。
面對復雜多變的經濟環境以及日益激烈的市場競爭，房地產企業需要解決規模化、集團化、民營化、差異化、品牌化、戰略化、上市化以及網絡化等重大方向性課題。
企業集團規模的擴張，集團領導者管理半徑與管理縱深擴大，做出準確決策的難度大大增加。從集團、到區域公司、到項目公司、到各部門的逐級監控管理問題，跨區域發展帶來的溝通問題，不同區域、不同市場環境的適應與風險控制問題，多項目運作帶來資金融通與運作風險問題，專業分工細化帶來的資源整合及協調問題，品牌理念與企業文化的如何貫徹的問題，都是企業領導者面臨的挑戰：
信息化作為房地產企業規模擴張中重要的管理支撐點，是現代企業的重要管理工具。信息化能夠有效提高房地產企業的效率、降低成本、加快企業發展并實現房地產業的精細化轉型，從而提升企業形象，提高產品質量，控制企業運營風險，提升企業競爭力。因此，建立一個基于企業戰略、計劃、執行與控制的全面信息運營管理平臺將成為房地產企業未來競爭的重要基礎。
在房地產項目的生命周期中，根據從始至終所經歷的業務階段，可將房地產企業的核心價值鏈分為六大部分：城市拓展/土地獲取、項目前期規劃工作、設計、工程、銷售（售樓、物業、租賃）及售后服務（會員管理、客戶服務），其業務的關注點包括：
n 與企業整體戰略規劃相關而又圍繞企業全面運營的核心業務有：項目投資評估決策管理、運營監控和經營決策分析等；
n 與項目開發過程有緊密聯系又貫穿始終的核心業務是：成本管理和客戶關系管理；
n 對業務流程進行管理和支持的業務有：經營計劃、人力資源、檔案管理、項目管理、采購管理、行政辦公、文檔資料管理等職能；
n 貫穿項目生命周期財務管理業務，包括核算、預算、資金、報告等職能。
房地產企業核心價值鏈的管理行為的特征包括：
n 房地產企業是資金密集型運作的企業，資金的籌集、計劃、使用、監控、內部調配的水平決定了企業的發展速度；
n 企業圍繞著一個個項目進行運作管理，這包括土地獲取、規劃設計、施工、銷售、物業管理等“供產銷一條龍”的流程；
n 房地產企業集團組織架構一般按集團??區域公司??城市??項目等多級進行設置，各級管理職能、權限均不相同。企業集團以區域公司為運作主體，區域公司有齊全的職能部門。集團總部的職能是集團整體戰略規劃，經營目標制定與監控，標準管理體系的建立、推廣、執行監控，統一對外形象宣傳，統一投融資，集團內部資金調配，土地采購決策等等；
n 企業集團客戶數量多，商品住宅開發以個人為主，商業地產以企業用戶為主，每個客戶的成交額大，客戶管理尤其重要。
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從近年房地產企業的盛衰起伏中，我們可以看到行業發展的幾個重要的趨勢性特征：
- 行業資源日益集中，經營規模化正成為趨勢；
- 多項目運營、集團化管控成為發展重點；
- 粗放經營向精細化經營方式轉化；
- 異地擴張與全國性企業品牌顯現；
- 民營企業力量崛起和壯大；
- 客戶的維權意識明顯提高。
在此背景下，房地產企業的管控手段也在發生深刻的變化：
- 規模擴張，集團一體化運作，需要企業提升協同效益；
- 以項目、客戶為中心的開發項目和客戶營銷的業務過程一體化；
- 從資本經營逐步向管理出效益的商業模式轉化；
- 職業經理人的人才隊伍，配合現代化的IT管理手段，提升企業的核心競爭力。
什么是房地產企業的核心競爭力？王石說是人才，潘石屹認為是創新，任志強提出是資本，也有人說是管理、是資源整合能力，是土地、是資金，是關系。我們認為無論是從行業利潤空間變化引發的需求，還是從行業快速發展的需求，規范化的集團管控與成本控制管理始終是大型地產集團必然的選擇和核心競爭力，是需要急切解決的核心問題。
房地產企業面臨的挑戰
隨著土地供應、銀行信貸、房屋預售、個人按揭等一系列涉及房地產業宏觀調控政策的出臺，中國房地產業的經營環境在進行著最為深刻的變化。2005年“國八條”、2006年“國六條”的相繼出臺，土地交易方式的變革和國家對房地產行業的宏觀調控（政策環境嚴厲、融資環境不佳、開發環境要求越來越高、項目成本不斷上升），房地產外部環境形勢嚴峻；特別是2007年以來，隨著國家宏觀調控政策的不斷加強，市場競爭的進一步加劇，房地產公司將面臨更加嚴峻的挑戰；隨著2008年全球金融市場的波動、行業市場的變化加劇，房地產行業“冬天”的來臨，面對更為殘酷和嚴竣的發展環境，如何“越冬”、如何繼續保持快速發展將成為房地產企業迫切需要思考和解決的問題。
面對復雜多變的經濟環境以及日益激烈的市場競爭，房地產企業需要解決規模化、集團化、民營化、差異化、品牌化、戰略化、上市化以及網絡化等重大方向性課題。
企業集團規模的擴張，集團領導者管理半徑與管理縱深擴大，做出準確決策的難度大大增加。從集團、到區域公司、到項目公司、到各部門的逐級監控管理問題，跨區域發展帶來的溝通問題，不同區域、不同市場環境的適應與風險控制問題，多項目運作帶來資金融通與運作風險問題，專業分工細化帶來的資源整合及協調問題，品牌理念與企業文化的如何貫徹的問題，都是企業領導者面臨的挑戰：
- 企業如何實現持續的盈利能力？
- 如何快速復制成功項目，工廠化運作？
- 如何打通總部、區域及項目公司之間管理鏈條？
- 在規模擴張中如何控制風險？
- 如何提升企業與規劃、施工、銀行、客戶的協同效率？
信息化作為房地產企業規模擴張中重要的管理支撐點，是現代企業的重要管理工具。信息化能夠有效提高房地產企業的效率、降低成本、加快企業發展并實現房地產業的精細化轉型，從而提升企業形象，提高產品質量，控制企業運營風險，提升企業競爭力。因此，建立一個基于企業戰略、計劃、執行與控制的全面信息運營管理平臺將成為房地產企業未來競爭的重要基礎。
房地產企業價值鏈分析
在房地產項目的生命周期中，根據從始至終所經歷的業務階段，可將房地產企業的核心價值鏈分為六大部分：城市拓展/土地獲取、項目前期規劃工作、設計、工程、銷售（售樓、物業、租賃）及售后服務（會員管理、客戶服務），其業務的關注點包括：
n 與企業整體戰略規劃相關而又圍繞企業全面運營的核心業務有：項目投資評估決策管理、運營監控和經營決策分析等；
n 與項目開發過程有緊密聯系又貫穿始終的核心業務是：成本管理和客戶關系管理；
n 對業務流程進行管理和支持的業務有：經營計劃、人力資源、檔案管理、項目管理、采購管理、行政辦公、文檔資料管理等職能；
n 貫穿項目生命周期財務管理業務，包括核算、預算、資金、報告等職能。
房地產企業核心價值鏈的管理行為的特征包括：
n 房地產企業是資金密集型運作的企業，資金的籌集、計劃、使用、監控、內部調配的水平決定了企業的發展速度；
n 企業圍繞著一個個項目進行運作管理，這包括土地獲取、規劃設計、施工、銷售、物業管理等“供產銷一條龍”的流程；
n 房地產企業集團組織架構一般按集團??區域公司??城市??項目等多級進行設置，各級管理職能、權限均不相同。企業集團以區域公司為運作主體，區域公司有齊全的職能部門。集團總部的職能是集團整體戰略規劃，經營目標制定與監控，標準管理體系的建立、推廣、執行監控，統一對外形象宣傳，統一投融資，集團內部資金調配，土地采購決策等等；
n 企業集團客戶數量多，商品住宅開發以個人為主，商業地產以企業用戶為主，每個客戶的成交額大，客戶管理尤其重要。
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