中國和中國企業面臨重大轉型和考驗
前不久我也在紐約參加了一個由IBM舉辦的全球亞洲領導人會議。在這個會議上，有專家預測未來中國GDP將超過美國，成為世界第一大經濟體，印度是日本的兩倍。很多人也在這樣一個論壇上面提出一些問題，中國的經濟和中國企業如何才能在全球化過程當中成為市場的領先者？中國企業如何才能成為全球生態系統當中的平等合作伙伴？中國如何才能獲得持續的經濟增長和發展？
今年發生很多事情，特別是食品安全問題以后，中國企業又面臨嚴峻的考驗，如何度過經濟寒冬？如何重拾公眾信任？如何肩負支撐中國經濟增長的責任？這些問題讓我聯想到很早以前發生的一個故事，就是鄭和下西洋。
大家知道，在1405年鄭和率2.7萬多名將士開始首下西洋的征程，28年當中友好的訪問世界各地，他的壯舉震驚世界。鄭和為什么在那樣一個年代要去航海？要到世界各地去呢？其實鄭和下西洋的秘密就是鄭和本身也是一個信奉伊斯蘭教的回民，他出生在一個信奉伊斯蘭教的家庭，去麥加是他的理想。作為伊斯蘭教的圣徒，能夠到麥加是無限的光榮，所以他的心目當中除了有一個肩負傳播大明文化的使命之外，還有就是要去麥加朝圣。另外他有堅固的寶船，長44丈4尺，寬18丈，是當時世界上最大的帆船。2.7萬名將士形成這樣一個強大的艦隊，在當時世界上是最強大的。所以鄭和能夠代表大明訪問世界各地。他成功的秘密給中國企業的啟示有兩個：一個就是在這樣一個經濟寒冬的時候，要去尋找心中的圣地麥加，樹立崇高的理想和價值觀；另外一個就是要修煉內功，打造乘風破浪的寶船。這個寶船是什么？心中的圣地麥加是什么？就是全球化時代的中國管理模式。
我是在2006年12月份在中國企業家峰會上提出這樣一個命題，兩年來有很多的爭論。有很多人反對，也有很多人贊成。最近我發現大家的共識越來越一致，認同度越來越高。中國改革開放30年了，為什么很多企業能夠成功？能夠持續的成功？其實是有管理在起作用，有管理的創新在起作用。
中國管理30年大盤點
回顧歷史，從宏觀上來分析，中國企業管理30年可分成五個階段：
第一個階段，1978年至1984年，是中國企業管理的啟蒙時期。那時鄧小平就說社會主義比資本主義優越，一定是就要比人家管理得更好，這句話非常有預見性，而且把“管理”直接提了出來。1988年在深圳市蛇口工業區，有標語寫著：時間是金錢，效率是生命。可見當時我們的管理追求的就是效率和有效性。
同一時期海爾的張瑞敏在喊“不準在車間隨地大小便”，并帶人砸冰箱，海爾后來的管理成為全國很多企業學習的榜樣。同樣的，那時TCL的李東生在總結“邊建工廠，邊建市場”、“先建市場，再建工廠”的經驗之談；深圳沙井鎮萬豐村，發動村民參股興建工業村，創立“萬豐模式”；馬勝利出任石家莊造紙廠廠長，以推動承包而聞名全國。這些都是在中國企業管理史上有著歷史意義的事件，此時的管理雖然顯得粗糙但不乏實用。
第二個階段，1985至1993年，這是制度創新時期。中國企業經過第一輪發展之后，有很多外資企業紛紛進入中國。像麥當勞、肯德基在中國開店，統一操作、標準化管理，給當時的中國餐飲業造成致命的打擊。當時鄭州有一個亞細亞，進行全國連鎖管理，但4年之后卻倒閉了。當時外資企業一流的管理給予中國企業很大的沖擊，大家紛紛開始進行制度創新。
第三個階段，1994至2000年，是中西融合時期。這一時期，國有企業的管理體制和經營機制發生了深刻變化。現代企業制度開始建立，成就了一批具有較強競爭力企業集團。長虹、海爾、TCL在這一個時候崛起。在這一個時期，KPI管理模式引入中國，很多企業績效考核的時候用平衡積分卡。海爾文化激活休克魚的案例正式寫進哈佛大學教材。劉光起的A管理模式（行政管理）成為體系。
第四個階段，2001至2004年，是接軌國際時期。2001年12月11日，中國加入WTO。很多企業引入六西格瑪。2004年6月，一周之內，有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克.韋爾奇與中國企業領袖進行的尖鋒對話和戰略大師波特的演講在中國“扎堆兒”。TCL借著并購湯姆遜，開始了國際化的探險。華為大步開始國際化之路。國家民族工業的先驅香港招商局產業重組、再造輝煌；商學院MBA、EMBA課程受到歡迎，這一段時間，我本人也去學習了EMBA。
第五個階段，2004至2008年，中國管理模式萌芽時期。前全國人大副委員長成思危同志在2006年11月10號，講過一句話：“照搬外國的管理模式難以搞好中國企業”。這是我看到當時國家領導人最早提出的要大力發展和創新我們自己的管理模式。
李東生說了一句話：20年前，中國企業家不看西方管理的書籍，那是無知；20年后，還只看西方管理書籍，那是無能了。郭咸剛、張裘、鄧世敏等開始研究中國管理模式，并紛紛著書立說。波士頓咨詢公司和沃頓商學院：美國、歐洲和亞洲跨國公司的CEO正在關注中國管理模式。香港招商局的“和而不同”，蒙牛的“財聚人散，財散人聚”廣為人知。這是很好的中國管理思想，付諸在實踐和行動當中，這就是中國管理模式。
從微觀來講，企業發展也要經過五個階段。
創業開始，企業要經歷創業階段、集體化、規范化、精細化、協同管理五個階段。正好跟前面總結的五個階段是一一對應的。
這五個階段是許許多多企業每一個發展階段的特點總結而來。
一個成長型企業從一個階段到另外一個階段要經過一系列變革。管理模式支撐著企業的可持續發展。
回顧過去30年，中國企業管理取得了很多成績。對很多企業來說，是學習、奮斗、追趕，并走向創新的崢嶸歲月。中國經濟的成長有賴于中國企業和中國管理的進步。一大批中國企業進入了精細化管理和協同管理時代，形成了成功的管理實踐。管理教育市場、職業經理人市場興起，標志著中國管理模式開始萌芽。
我認為過去30年中國企業管理存在的問題主要是：第一，崇洋媚外；第二，盲目復制、缺少創新；第三，不成體系、不成標準。國企業的管理有觀點無理論，有理論無體系，有體系無原創。中國的企業管理就像是壘石墻，因人而異；西方企業的管理則像是在壘磚頭，磚頭是標準化的。中國管理的體系如果做到標準組件形成起來，企業之間的協同就變得更加容易，特別是互聯網時代，因為企業要對接和協同，大家的管理要標準化。
金融風暴是企業“體檢”機會
經濟環境惡化，金融風暴來了，中國經濟面臨很多的挑戰，在這種情況下，其實是一個好事，對企業是一次體檢的機會。我們看看哪些地方做得不足？哪些地方要去夯實？我們如何進一步提升企業的核心競爭能力？所以這是一個機會。
中國真正要偉大復興需要中國管理模式。今年奧運會展示了很多中國傳統的文化，當然也展示了部分中國現代文化，但是我認為展示得還不夠。其實改革開放30年以后，中國的文化、中國的藝術有了很大的進步。比方我們中國的油畫家可以到紐約去展出他的作品，賣出很高的價錢，我們中國的音樂家可以到美國的音樂天堂去唱歌，到維也納去唱歌，我們中國很多藝術家、人文學家都在世界上越來越有地位，中國管理和中國藝術、中國文化一樣，其實也到了需要建立我們話語權的時候了。
全球化時代的中國管理模式內涵
到底什么是全球化時代的中國管理模式？我看這個問題三個視角，一個三角形，分成三個方面：
1．我們需要建立現代的中國倫理哲學。大家知道過去祖先留下很多好的、寶貴的精神財富，但是過去我們更多的強調是一個小圈子之間的關系。比方說一個家庭內部的關系、朋友之間的關系、君臣之間的關系，我們把這種倫理稱之為“私德”。但是西方工業文明以后，大規模的制造、大規模的服務，其實更講一種公共秩序，我們把它稱之為“公德”。所以我們在現代需要把公德和私德結合起來，讓在座企業家做一件事情，就是把“經濟人”變成“生態人”。這里有一個創新的過程，我們需要去重建我們國家的倫理哲學。假定很多明星企業家把這個事情做好了，就不會出現三聚氰胺之類的事件，未來更不會出現四聚氰胺等事情，所以現在要重建我們的倫理哲學。
2．我們需要繼續引進、消化和創新西方的管理思想。無論是歐洲的、日本的、美國的，也包括我們中國自己的這些管理思想。
3．我們需要有中國的成功管理實踐。改革開放30年，國內誕生了很多成功的企業、杰出的企業，它們的這種管理模式就值得中小企業學習。我們不需要跑到美國去，從國內成功企業身上就可以學到很多。所以這就是全球化時代的中國管理模式內涵。當然這是一個博大精深的創造的過程，需要我們大家一起來努力。
成功的管理實踐，一般是一個什么樣的體系呢？經過研究，我們在為更多客戶提供服務的過程當中發現，企業文化是基礎，再就是組織架構和法人治理結構，再上面就是流程管理、業務運營、戰略管理、企業愿景，企業文化是基礎。如果把這樣一個管理模式的實踐管理模式、成功管理模式體系理解好，把各行各業的管理模式梳理出來，我們就可以逐漸形成中國的管理體系。當然中國管理模式和西方、日本的管理有很多的區別，其中體現在中國管理講合理性、情法理、有包容性、多樣性等等。
■ 渠道創新，服務導向--九禾服務創新型管理模式
九禾股份有限公司的本質是一個服務創新，當然它是一個面向農村飼料的分銷渠道的創新，但是實際上抓住了服務，為農民創造了很多的服務，比方說他們檢測，更多一些貼近服務等等，這是它成功的秘訣。這個背后就有一個管理模式。
■ 以執行為導向---青島啤酒的運營管理模式
青啤做得很好，孫總沒有講到他們背后的戰略管理。實際上青啤的戰略制定非常有特色，特別是它提出戰略管理計劃，每一個月做什么工作，有一個清晰的計劃。比如12月份董事會批準下一年預算，1-2月份職員積分卡戰略評估等等，有一個非常成功的戰略管理。
■ 西風軸承的中國本土管理模式
西風軸承，有很多中國企業已經做到非常精細化的管理，大家知道標準成本管理是西方會計里面的管理思想，但是管理會計引入我國20多年了，能夠成功運用的企業并不多，西風空氣軸承在這方面做了很多的探索。
■ 多元化的百年老店－－招商局
招商局集團，到今年實際上已經快136歲了，由李鴻章創建的一個集團，早期是北洋水師，漸漸變成招商局。其實在1997年亞洲金融風暴的時候，招商局集團面臨很大的挑戰，但最終挺了過來。秦曉董事長在2001年提出重整一個招商，2004年又提出再造一個招商，招商局集團這幾年發展的非常好。從中國管理模式三個視角來看，它做到了什么？作為一個集團企業，最難處理的就是集權與分權的問題，可以說這是一個管理問題，但是也可以認為它是一個哲學問題。香港招商局董事長秦曉有一句話，他說“他倡導的是和而不同”，這其實是孔子《論語》里面的一句話。秦曉董事長說我們追求的和諧并非是一種表面上的和諧，形式上的和諧，必須是許許多多具有獨立思考能力的人，經過充分溝通以后，經過長期互動以后，所達到精神上和理念上的和諧。他們這個團隊的互動非常之好，但是每一位也有獨立的觀點。他把這個理念再滲透到每一個產業里面。招商局集團在亞洲金融風暴時是20多個產業，最后經過重整，只變成了金融、交通基礎設施及服務、房地產三大核心產業。這里面有大量的集權和分權評估和處理。
同時，秦曉也創造性的提出了他的一個現代管理思想，叫替代函數，也是我們中國管理思想的一個創新。他認為一個集團企業最難的事情就是做好現代企業總部的定位，公司總部的功能就是要通過對一系列的變量的管理和控制來替代凈效益的極大化。他有一個函數，把公司戰略、資源配置、組織、決策權等等都作為一些質變量，這些變量之間的關系通過一個函數可以產生一個效果，其實事后我在跟他交流當中得知，很大程度上有的作為生產單位，你只負責生產，有的外包出去。歸根到底，這里的外包、整個的生產其實是不難的，但是要上升到這樣一個管理思想。因為有的東西通過外包可以產生最佳效果，有的東西交給它產，把它作為一個生產單位，把集團所有生產放到這個生產單位就可以達到規模效益。
香港招商局的成功管理實踐很關鍵的就是制度。秦曉講不要只談某一個人對一個集團有多大影響力。第一次再造的時候，以財務模型為核心的集團管控模式。他的新的再造工程確定了以提高競爭力為核心的管理模式。其實大家可以看到集團整個管控當中有公司的治理和管理體制，有風險控制能力，有總部的配置資源，有資產的布局和網絡的效應。最后通過集成化的信息系統進行支撐。2007年香港招商局利潤總額達到200億元人民幣，凈利潤達到110億人民幣，總資產2,159億元人民幣，管理總資產15,020億元人民幣。
招商局集團成為一個非常優質的企業，它的核心就是靠管理。像這樣的案例有很多，前面周其仁教授也提到，有萬科、有大連國際港、有新希望等等，我們許許多多中國集團企業正在探索具有中國特色的集團管控模式，還有很多的外資大型集團。
豐富的案例
其實中國管理模式，外國企業對它更關心。我們常常會聽到很多的外企問，你們中國企業到底是怎么管理的？他想知道這里面的秘訣。比如麥當勞，全中國500多家店用的是我們金蝶軟件，它在本土化方面進行了很多的探索，向中國企業學習。這樣的企業有豐田汽車、富士施樂等等都在中國尋求中國管理之道。所以國內企業更應該運用我們的優勢。
還有本土企業格力電器。我到格力去參觀，他們提的最多的就是格力標準，認為要做中國乃至全世界最高的標準，格力標準要成為中國乃至世界最高的標準，這個標準就是產品、服務、管理的最高標準。這類企業還有聯想、聯創科技、青島啤酒等等，我們中國企業在學習歐盟日韓企業基礎之上，結合中國的文化和優勢，再創造出新的領先的生產經營方式和管理方式。
還有很多新興服務業，像聯華超市，號稱是“中國的沃爾瑪”。以及深圳傳媒、攜程網、小肥羊等等，這些企業抓住中國企業特點，在開創新的服務模式和管理模式。
所以我們可以看到中國管理模式是存在的，中國管理模式不是一個落后的概念，它是一個創新的概念，是把古今中外的東西在當代、在現代進行創新。
根據我們現代的商業環境和對未來的預測，我認為有六種力量在推動中國企業管理的進步：企業家、管理理論家、管理咨詢機構、政府力量、社團組織(NGO)、媒體。這六種力量，如果大家一起來努力，那中國管理模式一定能夠成功。
金蝶公司很榮幸參與到一個“中國管理模式杰出獎”的評選，這是中國首屆，也是中國唯一的一個組織，致力于探索中國管理模式和評選中國管理模式杰出獎。它的意義是不言而喻的。它的發起單位包括中國管理現代化研究會、中歐國際工商學院、北京大學光華管理學院、清華大學經濟管理學院、中國人民大學商學院、上海交大安泰經濟與管理學院、中國科學院研究生院管理學院和金蝶國際軟件集團有限公司。活動理事會設置了若干單項獎，包括戰略管理、企業文化、市場營銷、運營管理、組織創新、財務管理、人力資源和技術創新。
現代管理學家彼得.克魯克在臨終前講了幾句話，其中有一句話：“21世紀，中國將與世界分享管理奧秘。”這個管理奧秘我認為就是中國管理模式。這也是我們像鄭和那樣去朝圣，去訪問世界各地，常駐心中的理想和他的寶船。如果我們有這樣一個強大的中國管理模式，我們根本不怕任何的金融風暴、艱難險阻、任何困難。